El CRM no es un software, es la cultura de la empresa (T1, Ep. 6 y última sobre gestión empresarial):

Podcast sobre Gestão de Negócios e o CRM

Este é o sexto e último episódio da nossa primeira temporada de podcasts sobre Gestão de Negócios. Ao longo das últimas semanas, analisámos as variáveis críticas que orientam a gestão, potenciam resultados e, acima de tudo, fomentam a evolução e a maturidade das nossas equipas.

Fica muito por dizer, especialmente sobre o modelo de liderança que ancora todo este processo, algo que exploraremos a fundo na Temporada 2.

Hoje, concluímos com o elemento que materializa a nossa cultura e estratégia: a plataforma de gestão, o CRM.

A Filosofia Central: O Primado do Ser sobre o Fazer

No Modelo Compromissus, defendemos que os resultados duradouros (o "Fazer") só surgem quando as pessoas, as equipas e os líderes estão alinhados com valores, rigor e propósito (o "Ser"). Em nenhum outro local esta verdade é mais evidente do que na forma como uma organização implementa, utiliza e evolui a sua plataforma de gestão.

Muitas empresas ainda encaram o CRM como um repositório digital, uma agenda glorificada, ou, pior, um sistema de faturação focado exclusivamente no passado. Esta é uma visão redutora.

O CRM, quando moldado ao nosso modelo, não é uma ferramenta de controlo; é uma ferramenta de liderança pedagógica e o principal barómetro da maturidade organizacional.

A Díade Estratégica: Presente ≠ Futuro

A riqueza da atividade comercial diária é complexa. O cliente que atendi às 15:00 e ficou de pensar; o outro que está em negociação ativa; e ainda aquele que, apesar de reconhecer o valor da nossa proposta, só tomará uma decisão no próximo ano.

Um CRM maduro tem de refletir a dualidade fundamental da gestão sustentável:

1. A Gestão do Presente: Foca-se nos Negócios em curso e nas Vendas em Carteira. É a gestão da execução e do resultado de curto prazo.

2. A Gestão do Futuro: Foca-se nas entidades que, não estando hoje a negociar, foram qualificadas e têm potencial para o fazer. É a gestão da sustentabilidade e da pipeline de médio/longo prazo.

Muitos líderes afirmam com orgulho: "Temos um CRM com 20.000 entidades". A nossa pergunta, enquanto consultores, é imediata: "Perfeito. Mas o que sabemos, de facto, sobre elas? O que sabemos que nos permita potenciar negócio?" Uma base de dados não é, por si só, uma estratégia.

As Previsões: O Motor Pedagógico da Liderança

O verdadeiro motor de gestão e motivação desta gestão reside nas Previsões. É aqui que o "Primado do Ser" se materializa. A previsão não é um exercício de adivinhação; é um ato de responsabilidade do vendedor e a principal ferramenta de diagnóstico do líder.

É aqui que transformamos métricas em aprendizagem.

Indicador 1: A Fiabilidade da Previsão (O Comportamento)

• Cenário: Numa reunião de elevada frequência, o líder analisa o CRM. O Vendedor A tem uma média de 2,8 alterações à data de previsão por negócio. O Vendedor B tem uma média de 5,3.

• Análise Compromissus: O líder não vê um "mau vendedor". Vê um sintoma claro. O número 5,3 identifica uma necessidade pedagógica. Este vendedor pode ter dificuldade em qualificar, ou os seus "Planos de Ação" registados no CRM tendem a ser passivos ("aguardar contacto", "cliente ficou de ligar").

• Ação: A reunião com o Vendedor B dura mais tempo. O líder investe tempo, triangulando a informação do CRM, e dá orientações claras para que os planos sejam efetivos ("Ligar amanhã às 10h para validar a proposta Y"). O CRM não serviu para punir; serviu para ensinar.

Indicador 2: As Não-Vendas (A Estratégia)

• Cenário: O CRM reporta que a equipa, nos últimos 6 meses, tem um rácio de 0,2 Perdas (para a concorrência) por cada Venda e 0,1 Adiamentos por cada Venda.

• Análise Compromissus: Esta informação é ouro. Diz-nos muito mais do que uma simples taxa de fecho. Permite-nos analisar porque perdemos e quem é a nossa concorrência real no terreno. Se os adiamentos são elevados, talvez a nossa qualificação inicial esteja a falhar.

• Ação: O líder e o marketing têm agora dados concretos para desenhar um plano de ação estratégico.

Indicador 3: A Velocidade do Negócio (O Processo)

• Cenário: O CRM indica que a duração média de um negócio, do início à Venda, é de 15 dias. Noutra equipa, é de 90 dias. Numa terceira, é de "0 dias".

• Análise Compromissus: O que indicam estes números? "0 dias" é um alarme crítico de rigor no registo. Significa que os vendedores só registam o negócio no dia em que o fecham, eliminando qualquer capacidade de gestão ou ajuda do líder. É a falha total do "Ser".

• Ação: O líder atua imediatamente para corrigir o processo de registo, pois sem dados fiáveis, não há gestão.

O CRM não é "das Vendas": É o Hub Transversal da Empresa

O erro mais comum é isolar o CRM na equipa comercial. No Modelo Compromissus, o CRM é a plataforma transversal que une toda a organização em torno do único ativo real: o Cliente.

O nosso "ouro" — a qualificação da entidade — é um trabalho de equipa, e o CRM é a ferramenta que o potencia:

• Liderança e Proatividade: O mês está mais fraco no "Presente"? O líder solicita ao CRM que liste as entidades qualificadas com "Data de Previsão de Entrada em Negócio" para os próximos 6 meses. Lança assim uma operação proativa para antecipar o "Futuro".

• Gestão de Serviços (Após-Venda): O Diretor de Serviços identifica uma quebra nas entradas em oficina. Em 3 segundos, o CRM lista todas as entidades cuja próxima revisão (qualificada pelo rececionista de serviços ou pelo CIC) está prevista para os próximos 3 meses.

• Marketing e Ciclo de Vida: O Marketing lista quem comprou carro mas não vem à Oficina, e quem vem à Oficina mas não comprou carro connosco. O resultado? Uma operação cirúrgica de cross-selling para potenciar o ciclo completo do cliente.

• Gestão de Leads: Um cliente que já existia no CRM há anos, submete hoje uma Lead online. O CRM tem de mostrar o que aconteceu: foi tratada? Gerou negócio? Qual a campanha de Leads que potencia mais novas entidades? E qual a que gera mais negócio em entidades já existentes?

O Desafio da Maturidade: CRM (Retalho) vs. SRM (Marca)

Apesar desta visão, muitas empresas vivem um desafio complexo: a duplicação de trabalho imposta pelos "CRMs das Marcas".

Sejamos academicamente rigorosos: será que as Marcas (os fabricantes) têm CRM? Será que a gestão da relação com o cliente final é da responsabilidade da Marca A ou B? A resposta é Não.

O cliente que visita a empresa X (o Retalhista) e hoje compra a Marca A, mas amanhã compra a Marca B ou faz um serviço na oficina, é cliente do Retalhista.

As Marcas não produzem CRMs. Elas produzem SRMs (Supplier Relationship Management). O software da Marca é excelente para gerir o produto: características, preço, prazo de entrega, estado na fábrica.

A gestão do cliente — agendar contactos, qualificar o futuro, registar as dinâmicas relacionais — é o domínio do Retalhista. Este não pode, sob pena de ineficiência, ter a sua gestão partida por cada uma das marcas que representa.

Conclusão: Onde a Liderança Acontece

O CRM não é uma agenda. Também é. Mas é, acima de tudo, a plataforma de gestão transversal onde o histórico de cada cliente se transforma em caracterização. É onde unimos Vendas, Serviços, Marketing e Liderança em torno do mesmo "ouro".

É a ferramenta que permite ao líder analisar tendências, deltas entre vendedores, não-vendas e fiabilidade. É onde ligamos os indicadores ao comportamento humano e ajudamos as chefias a liderar com verdade.

No Modelo Compromissus, o CRM é o espelho que reflete o rigor, a disciplina e a verdadeira cultura da empresa.

Porque, como sabemos, "Se queremos ir longe, só mesmo em conjunto."