Negocios calientes - Gestión fría

O final do mês aproxima-se.

No stand ou no open space, o líder cruza-se com o vendedor e dispara a pergunta ritual:

“O que é que tens aí quentinho para fechar?

”A resposta é vaga, a esperança é grande.“

Fecha esses hoje, pá. Tens de vender mais”, responde o chefe, num tom que mistura urgência e desespero.

É a coreografia típica das equipas que vivem em modo reativo, onde a estratégia cede lugar à improvisação e a liderança se resume a medir intenções. O vendedor gere pela sensação; o líder, pela pressão.

E ambos confundem atividade com desempenho.

Contudo, as equipas que atingem alta performance não vivem neste ciclo emocional.

Não vendem apenas — aprendem a gerir a previsibilidade, transformando informação em método, e método em resultados consistentes.

O que se segue não são “segredos”, mas cinco verdades estruturantes inspiradas no Modelo Sales & Leadership Compromissus — um modelo que procura compreender a venda não como um ato isolado, mas como um sistema de relação, aprendizagem e liderança.

Os “Negócios Quentes” São uma Armadilha Cognitiva

Gerir por “negócios quentes” é gerir por perceções, não por factos.

O conceito nasce da emoção: o tom otimista da conversa, o brilho no olhar do cliente.

Mas a emoção raramente é um indicador fiável de proximidade à decisão.

O problema não é acreditar num negócio quente — é reduzir a gestão a esse critério.

Quando o líder se limita a perguntar “o que está quase a fechar”, ignora a parte invisível do pipeline.

Gerir apenas por “negócios quentes” é, portanto, como um médico que só acompanha pacientes saudáveis — reconfortante, mas ilusório.

No Compromissus, substitui-se a pergunta emocional pela pergunta analítica:

“Quais são os negócios que acreditas poder concluir este mês — e porquê?”

A primeira estimula esperança.

A segunda constrói responsabilidade, método e previsibilidade.

Mudar uma Previsão Não é Falhar, é Gerir com Consciência

A estabilidade das previsões é um indicador de fiabilidade, mas a ausência total de alterações é sinal de ausência de leitura.

Um vendedor que nunca muda uma previsão ou está a adivinhar, ou está a registar a venda à última hora.

No Modelo Compromissus, a DPcn (Data de Previsão de Conclusão do Negócio) é o eixo central da disciplina comercial.

O seu grau de fiabilidade — medido pelo número médio de alterações por negócio — torna-se uma métrica de maturidade.

João, vendedor experiente, ajusta a DPcn em média 2,8 vezes antes do fecho; Rui, menos consistente, altera 5,2 vezes.

A diferença não é moral, é estrutural: João tem planos ativos, reage à informação; Rui tem planos passivos, espera que o cliente dite o ritmo.

Alterar uma previsão não é instabilidade — é interpretação inteligente da realidade.

Cada ajuste revela que o vendedor observa, pensa e decide com base em dados, não em impulsos.

Assim, a previsão deixa de ser um exercício de adivinhação e torna-se uma ferramenta de aprendizagem, uma linguagem comum entre líder e vendedor.

A Melhor Ferramenta de Coaching é a Pergunta: “Qual é o Próximo Passo?”

A qualidade de uma venda mede-se pelo grau de controlo do vendedor sobre o negócio.

Quando o vendedor diz “estou à espera que o cliente me diga quando voltamos a falar”, está a abdicar do papel de condutor e a ceder o volante da relação.

O líder que pratica coaching comercial sabe que o seu papel não é dar respostas, mas ensinar a fazer perguntas certas.

“Qual é o próximo passo?” não é apenas uma pergunta — é uma disciplina.

É o convite à ação, à responsabilidade e ao planeamento.

No Compromissus, esta pergunta é o elo que liga previsão e execução:

“A previsão é reporting; o próximo passo é coaching.”

Através dela, o líder não controla o vendedor — desenvolve-o.

E o vendedor deixa de esperar resultados para começar a construí-los.

O Negócio é a Negação do Ócio

A palavra “negócio” vem do latim negotium — “negação do ócio”, ou da inércia.

Desde a sua origem, o termo associa-se à ação consciente de fazer para viver, de criar valor através do movimento.

Um negócio, no sentido do Modelo Compromissus, é exatamente isso:

movimento, relação e decisão em maturação.

Não é um documento, nem uma proposta.

É o momento em que o cliente deixa de explorar possibilidades e começa a construir a sua escolha.

Gerir negócios é gerir o ritmo da decisão humana.

É um processo de energia dirigida, de leitura do comportamento, de antecipação de obstáculos.

A liderança eficaz reconhece este movimento — e apoia-o — não com pressa, mas com método.

O negócio não é uma exceção à rotina — é a rotina que deve preparar o negócio.

Nas “Não Vendas”, Habita a Melhoria Contínua

As vendas são — e devem continuar a ser — o objetivo central.

Mas a qualidade da equipa mede-se também pela forma como aprende com não vendas.

No Compromissus, o Kaizen — princípio da melhoria contínua — é o motor da evolução.

A sua lógica não é premiar derrotas, mas extrair inteligência das decisões que não chegaram a fecho.

Cada negócio perdido é um espelho, uma oportunidade de melhoria.

A liderança moderna não glorifica o fracasso, mas institucionaliza a aprendizagem.

Criar um ambiente onde se pode analisar o insucesso sem medo é o primeiro passo para o sucesso sustentado.

Aqui, o papel do líder é fundamental: transformar cada resultado em reflexão, e cada reflexão em capacidade.

Celebrar uma venda é essencial; compreender uma não venda é evolutivo.

Ambos fazem parte da mesma cultura — a cultura de crescimento consciente.

Conclusão

A alta performance comercial nasce quando a liderança abandona a urgência do momento e assume a disciplina da melhoria contínua.

Quando a previsibilidade substitui a intuição, o método substitui o improviso, e o coaching substitui a cobrança.

As equipas que evoluem dentro do Modelo Compromissus compreendem que o resultado é apenas a superfície visível de um processo mais profundo: a fiabilidade, a aprendizagem e a relação.

Liderar, neste contexto, não é controlar — é desenvolver a capacidade de pensar, agir e aprender com propósito.

Talvez a métrica mais reveladora de uma equipa de vendas não seja apenas quantos negócios fechou, mas quanto aprendeu ao longo do caminho.

Porque é nesse espaço — entre o resultado e a reflexão — que nasce a verdadeira liderança em vendas.

Autoria - Pedro Gomes

Fernando Silva

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